BrightDrop verkauft nicht nur Elektrotransporter – es gestaltet die Lieferung neu

Von Nilay Patel, Chefredakteur von The Verge, Moderator des Decoder-Podcasts und Co-Moderator von The Vergecast.

Travis Katz ist CEO von BrightDrop, einer Tochtergesellschaft von GM, die elektrifizierte Lieferwagen herstellt, mit dem Ziel, die Art und Weise, wie die Lieferung funktioniert, neu zu starten. BrightDrop hat bereits ziemlich große Partnerschaften mit Namen wie FedEx, Verizon und Walmart, die sich für seinen Lieferwagen Zevo 600 engagieren, und es hat große Ideen, um mit sogenannten E-Carts auch den Weg vom Lieferwagen bis zur Haustür effizienter zu gestalten.

Laut Katz besteht eine enorme Nachfrage nach Lieferungen, vor allem weil Online-Einkäufe immer umfangreicher werden, das Transportnetz jedoch ausgelastet ist und man nicht einfach immer mehr Lastwagen und Fahrer auf die Straße schicken oder die Straßen in der Stadt verbreitern kann. Sein Plan ist es, das gesamte System neu zu gestalten, um es effizienter zu machen. Deshalb wollte ich wissen, wie er dieses Problem angeht und es beherrschbar macht, während er gleichzeitig die Unterstützung von Kunden erhält, die Verzögerungen oder höhere Kosten nicht wirklich akzeptieren.

BrightDrop ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von General Motors, daher wollte ich auch wissen, wie das funktioniert, was er davon hat, Teil des großen Unternehmens zu sein und welche Teile ihn bremsen. Viele klassische Decoder-Sachen in diesem.

Okay, Travis Katz, CEO von BrightDrop. Auf geht's.

Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit leicht bearbeitet.

Travis Katz ist der CEO von BrightDrop. Willkommen bei Decoder.

Hallo, Nilay. Danke für die Einladung. Es ist schön hier zu sein.

Ja, ich habe viele Fragen an dich. BrightDrop leistet eine Menge wirklich interessanter Arbeit in der Lieferwelt. Fangen wir am Anfang an. Was ist BrightDrop?

Bei BrightDrop erfinden wir die Art und Weise, wie Waren an Ihrer Haustür ankommen, auf eine intelligentere, nachhaltigere und sicherere Weise neu. Wenn man speziell über die Lieferung spricht, sagen viele Leute: „Okay, das klingt langweilig.“ Lassen Sie mich Ihnen sagen, warum es nicht langweilig ist. Das ist etwas, das jeden von uns berührt. Denken Sie an die Amazon-Pakete, die Sie täglich an Ihre Haustür geliefert bekommen; Jeder einzelne Mensch in diesem Land bestellt täglich Sachen online. Es handelt sich heute um einen 5-Billionen-Dollar-Markt, also ist er riesig.

Es wächst sehr schnell, aber wir befinden uns auch in einer Zeit, in der die Räder in der Branche langsam ins Wanken geraten. Es ist in den letzten Jahren so schnell gewachsen, dass wir bei der weiteren Skalierung vor echte Herausforderungen stoßen. Die Infrastruktur der Städte ist stabil und es besteht bei allen ein starker Wunsch, die steigenden CO2-Emissionen unter Kontrolle zu bringen. Wir sind wirklich bestrebt, mit den von uns entwickelten Produkten zur Lösung vieler dieser Probleme beizutragen.

Wir haben eine Reihe von Produkten in drei großen Kategorien. Wir haben Elektrofahrzeuge – insbesondere bauen wir elektrische Lieferwagen. Wir haben einen großen, den Zevo 600, und einen kleineren, den Zevo 400. Wir haben eine Reihe elektrisch angetriebener Container oder Wagen. Diese E-Carts heißen Trace. Wir haben einen speziell für die Paketzustellung und einen weiteren für die Lebensmittelzustellung. Dann haben wir eine Software-Suite namens BrightDrop Core, die alles miteinander verbindet.

Wir arbeiten mit einigen der größten Lieferunternehmen zusammen, darunter FedEx, DHL, Verizon und Walmart. Wir denken wirklich darüber nach, wie wir diesen Raum für eine vollelektrische Zukunft neu gestalten können.

Mit dieser Lösungssuite haben Sie die beiden Fahrzeuge – die Transporter und die Karren, die wirklich interessant sind – und Sie haben die Software, die sie alle miteinander verbindet. Sie haben gerade einen Pitch gegeben, der einem Startup-Pitch ähnelt. Es war wirklich gut einstudiert. „Hier ist die Größe meines gesamten adressierbaren Marktes. Hier sind die Produkte, die wir herstellen können. Hier sind die Kunden, die wir gewinnen können.“ Du bist doch kein Startup, oder? Sie sind eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von GM. Wie kam es dazu?

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Von meinem Hintergrund her bin ich ein Startup-Typ. Ich habe im Internetbereich gearbeitet. Ich gehörte zu den ersten Leuten bei Myspace, ich half beim Aufbau der Digitalgruppe News Corp und ich gründete auch mein eigenes Unternehmen, Trip.com, das ich 2017 durch eine erfolgreiche Übernahme leitete.

GM verfügt wie viele große Unternehmen über einen Innovationsinkubator. Es gibt eine Gruppe von Menschen, die denken: „Wir haben all diese großartige Technologie und all diese großartigen Vermögenswerte. Welche neuen Unternehmen können wir also gründen?“ Wenn große Unternehmen solche Inkubatoren haben, haben sie normalerweise viele Ideen, die aus vielen Gründen, über die ich gerne spreche, selten Erfolg haben. Ich denke, das galt historisch gesehen auch für viele Dinge, an denen GM gearbeitet hat. Als sie damit anfingen, sagten sie: „Sehen Sie, wir müssen einen neuen Ansatz wählen. Wir müssen jemanden von außen hinzuziehen, der tatsächlich ein Unternehmen von Grund auf aufgebaut hat, um dies zu leiten.“

Vor ein paar Jahren erhielt ich den Anruf von GM, diese Idee vorzustellen. Dann, als ich zwei Wochen in der Position war, schaute ich mich um und sagte: „Sehen Sie, wir haben diese großen Ambitionen, aber ich kann das Geschäft, das Sie aufbauen möchten, auf keinen Fall so aufbauen, wie es ist.“ Das läuft so, wie General Motors läuft.“ Deshalb haben wir es als eigenständiges Unternehmen, als eigenständiges Startup, gegründet. Wir sind eine Tochtergesellschaft von GM, aber wir agieren weitgehend unabhängig von GM. Wir haben es auf diese Weise eingerichtet, um das Beste aus beiden Welten herauszuholen. Ich kann alle Stärken von General Motors nutzen, die in Bezug auf Fahrzeugdesign, Herstellung, Lieferkette und Batterietechnologie vielfältig sind, aber ich kann auch mit der Geschwindigkeit eines Technologie-Startups mithalten.

Bisher war das eine ziemlich tolle Kombination.

Ich verspreche Ihnen, ich möchte über BrightDrop und das Geschäft sprechen, aber alles, was Sie gerade gesagt haben, ist reiner Decoder-Köder. Es ist ein Strukturgespräch. Wie strukturiert sich ein großes Unternehmen, um flexibler zu sein und den Wert aus den skalierten Unternehmen herauszuholen? Ich sage ständig, dass Decoder insgeheim ein Podcast über Organigramme ist. Hier ist das komplizierteste Organigramm von allen, und ich habe schon so viele Unternehmen sagen hören, dass sie das tun werden. „Wir werden ein internes Startup haben, das schneller laufen kann als die Bürokratie des großen Unternehmens.“ Sie haben gerade erwähnt, dass das oft nicht funktioniert. Ich bin neugierig, warum Sie glauben, dass es nicht funktioniert, und was Sie in dieser Struktur getan haben, um sicherzustellen, dass es funktioniert.

Die Realität ist, dass sich die Bedürfnisse des Startups stark von den Bedürfnissen des Großunternehmens unterscheiden. Wenn man an ein Unternehmen wie General Motors im Besonderen denkt, dann gibt es General Motors schon seit 114 Jahren, und die ganze Zeit über haben sie eine Sache wirklich gut gemacht, nämlich Autos zu bauen. Der Bau von Autos ist unglaublich kompliziert. Sie verfügen über ein System, das es ihnen ermöglicht, 30 neue Modelle pro Jahr auf den Markt zu bringen. Sie können diese Autos in Fabriken auf der ganzen Welt bauen und dabei die Lieferketten verwalten. Es ist ein enorm gut geführtes Unternehmen. Es unterliegt einer Reihe von Regeln, Verfahren, Richtlinien und Entscheidungsforen, die speziell dafür konzipiert sind.

„Man kann ein Softwareunternehmen nicht auf dem Weg eines Autos führen.“

Da steckt viel Gutes drin, aber wenn man Software entwickelt, baut man sie ganz anders als ein Auto. Das Risikoprofil ist anders und die Geschwindigkeit, mit der Sie iterieren, ist ganz anders. Man kann ein Softwareunternehmen nicht auf dem Weg des Automobils betreiben.

Sie erhalten auch die Risikotoleranz. Wenn Sie an ein großes, börsennotiertes Unternehmen denken, insbesondere an eines, das sich in einem reifen Markt befindet, müssen Sie sich vor Augen halten, wie Sie die Quartalsgewinne erzielen werden. Der Fokus liegt sehr auf Gewinn, Margenpunkten und dergleichen. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, müssen Sie etwas weiter in die Zukunft denken. Wie kann ich dieses Unternehmen in Zukunft zu einem großen, margenstarken Unternehmen ausbauen und jetzt investieren, um dorthin zu gelangen?

Die glückliche Kombination, die wir hier hatten, war, dass dies nicht das erste Rodeo von General Motors damit war. Sie besitzen eine Firma namens Cruise, die Tochtergesellschaft für autonome Fahrzeuge. Ich denke, dass wir durch den Cruise-Prozess viel darüber gelernt haben, wie das funktioniert.

Als wir zu BrightDrop kamen, haben wir viele der Strukturen übernommen, die für Cruise verwendet wurden. Wir mussten gezielt darüber nachdenken, in welchen Bereichen wir ganz anders laufen mussten und in welchen nicht. Wir mussten viele Diskussionen darüber führen, warum wir lernen mussten, anders zu arbeiten. Zum Glück hat General Motors mit Mary Barra eine wirklich visionäre CEO. Sie lernt sehr schnell und hat es sofort verstanden. Sie sagte: „Sagen Sie mir einfach, was Sie tun müssen, und wir machen es möglich.“

Sie sind also ein Startup-Mensch. Mary stellt Sie als CEO ein. Was brauchen Sie Ihrer Meinung nach in diesem Gespräch? Jeder kennt den Friedhof der Startup-Inkubatoren großer Unternehmen in der Vergangenheit, und es ist ein ziemlicher Friedhof. Worum hast du gebeten, damit es funktioniert, und was hat sie dir gegeben?

Viele Dinge. Erstens musste ich die Kontrolle über viel mehr Entscheidungen haben. Eine Arbeitsweise von General Motors besteht darin, dass es viele zentralisierte Funktionen und zentralisierte Entscheidungen hat. Einkauf, Lieferkette, Fertigung, Technik und Design sind alle zentralisiert. Der Instinkt ist zu sagen: „Nun, wir haben all diese Ressourcen und es sind gute Leute, die wissen, was sie tun. Also lasst uns all diese zentralen Ressourcen nutzen, um das Geschäft aufzubauen.“

Die Art von Produkten, die wir bauen, sieht anders aus als Autos, und deshalb musste ich Talente anwerben, die in der Lage waren, die Art von Geschäft aufzubauen, die wir aufbauen wollten. Deshalb mussten wir ganz anders über Talente nachdenken und darüber, welche Vergütung und Strukturen die richtigen Talente anziehen würden. Wir mussten in der Lage sein, Entscheidungen aus dieser zentralen Struktur heraus zu treffen und in BrightDrop zu dezentralisieren, damit wir sehr schnell Entscheidungen treffen, iterieren und mit hoher Geschwindigkeit vorankommen können – und das haben wir getan.

Die Geschwindigkeit, mit der wir dieses Geschäft aufgebaut haben, war ziemlich spektakulär. Wir haben dieses Geschäft erstmals im Januar 2021 auf der CES angekündigt. In diesem Jahr haben wir unser erstes Fahrzeug ausgeliefert, und wir haben es von der Konzeption bis zur Auslieferung in 20 Monaten geliefert. Das ist das schnellste Fahrzeug, das General Motors jemals gebaut hat. Ich denke, es ist möglicherweise das schnellste, was jemals ein Unternehmen auf den Markt gebracht hat. Seitdem brechen wir Rekorde. Wir haben einen Weltrekord für die längste mit einem Elektro-Lieferwagen zurückgelegte Strecke aufgestellt. Unsere Transporter kommen etwa 250 Meilen weit, die Reichweite ist also recht gut.

Ich findeAndy Hawkins von The Verge war in diesem Vanwenn Sie den Rekord tatsächlich aufstellen.

Ja. Andy Hawkins war die ganze Zeit dabei, was wirklich Spaß gemacht hat.

Wir haben im November bekannt gegeben, dass wir auf dem besten Weg sind, das schnellste Unternehmen zu sein, das einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar erzielt. Unser Ziel ist es, dies innerhalb von drei Jahren nach der Gründung des Unternehmens zu erreichen. Um das in einen Zusammenhang zu bringen: Tesla brauchte zehn Jahre, um die 1-Milliarde-Dollar-Marke zu erreichen. Ich habe das Gefühl, dass sich diese Kombination, dieses Startup mit Unterstützung eines großen Unternehmens, für uns ziemlich gut auszahlt.

Ich habe viele Fragen dazu, woher diese Einnahmen kommen und wie nachhaltig sie sind, aber ich möchte einfach noch ein oder zwei Minuten in der Struktur bleiben. Du bist ein Startup-Mensch. Der Grund, warum Menschen Startups sind, liegt normalerweise darin, dass sie ein Unternehmen gründen, ein hohes Risiko eingehen, dann aussteigen, viel Geld verdienen und dann alles noch einmal machen. Ich weiß, dass das für viele Leute, die in diese Show kommen, ihre Geschichte ist. Gibt es einen Ausstieg innerhalb von GM? Sie sagten, Sie müssten ändern, wen Sie rekrutieren und wie. Rekrutieren Sie Leute gegen die Möglichkeit eines solchen Exit-Ereignisses, das sie reich machen würde?

Nicht im herkömmlichen Sinne. Wir mussten die Vergütung so strukturieren, dass wir die Art von Menschen anziehen können, die in Technologieunternehmen arbeiten, ohne die Aussicht auf einen Ausstieg zu haben. Gleichzeitig haben wir das Unternehmen als eigenständige Tochtergesellschaft aufgebaut. Wenn wir die Entscheidung treffen würden, externes Kapital aufzunehmen oder etwas anderes zu tun, könnten wir das in der Struktur, die wir haben, tun. Aber im Moment arbeiten wir mit GM zusammen, und sie sind ein Unternehmen, das viel freien Cashflow generiert, sodass wir kein externes Kapital benötigen. Wir müssen so strukturieren, dass wir die richtigen Talente anziehen.

Als ich anfing, bestand meine erste Aufgabe wahrscheinlich darin, mich mit dem Führungsteam von GM zusammenzusetzen und darüber zu sprechen, wie Technologieunternehmen über Talente denken. Welche Talente brauchen wir, die es heute im Unternehmen nicht gibt? Was müssen wir tun, um sie hereinzubringen? Das war kein schnelles Gespräch. Wir mussten ein paar Runden absolvieren, aber wie gesagt, Mary ist eine ziemlich kluge Frau, also kamen wir ziemlich schnell ans Ziel. Wir ziehen großartige Talente von Uber, Lyft, Google und allen Technologieunternehmen an, von denen Sie hoffen, dass Sie sie anziehen können.

Sie sagten, Sie könnten möglicherweise externes Kapital aufnehmen. Besteht der Gedanke, dass GM BrightDrop in ein anderes börsennotiertes Unternehmen ausgliedern könnte?

Das haben wir heute nicht vor. Wenn sich die Zeiten ändern und das Unternehmen entscheidet, dass es das möchte, ist das möglich. Aber im Moment geht es nur darum, das Geschäft mit voller Kraft aufzubauen.

Lassen Sie uns einen Moment über BrightDrop selbst und seine Struktur sprechen. Wie ist BrightDrop aufgebaut? Sie brauchen nicht viele Batterieingenieure, oder? GM hat diese Plattform.

Der einfachste Weg, darüber nachzudenken, ist wahrscheinlich, dass wir wie ein Technologieunternehmen agieren. Wir haben ein Hardware-Geschäft, ein Software-Geschäft und ein Fahrzeuggeschäft.

Für die Fahrzeugseite des Geschäfts ist die beste Analogie, dass GM gewissermaßen wie ein Auftragsfertiger für BrightDrop arbeitet. Wir sagen: „Sehen Sie, das ist es, was wir von dem Fahrzeug brauchen und was wir können müssen“, und GM tut das. Für alles andere entwickeln wir Software, die im Fahrzeug läuft, Desktop-Software, mobile Software und E-Carts für verschiedene Branchen. All das passiert bei BrightDrop, also brauchen wir tatsächlich Batterietechnik und dergleichen für die E-Carts.

Ich denke, am einfachsten kann man es so ausdrücken: Wir sind sehr ähnlich strukturiert wie ein typisches Technologieunternehmen. Wir verfügen über Produktmanagement, Design und Engineering sowohl für Hardware als auch für Software. Wir verfügen über eine komplette Vertriebsorganisation, in der wir auf den Markt gehen und mit Kunden interagieren, um nicht nur beim Verkauf der Produkte zu helfen, sondern auch um wirklich darüber nachzudenken, wie wir mit ihnen zusammenarbeiten können, um Probleme zu lösen. Es ist sehr einzigartig.

In gewisser Weise ist dies ein Bereich, der uns wirklich auszeichnet. Es gibt viele andere Unternehmen, die Elektrofahrzeuge für den Lieferbereich auf den Markt bringen. Der Grund dafür ist, dass es sich um einen riesigen Raum handelt. E-Commerce ist ein 5-Billionen-Dollar-Markt und wird bis 2025 auf 7 Billionen Dollar anwachsen. Da liegt eine große Chance, deshalb sagen viele Leute: „Hey, wir bauen einen Transporter, um diesen Unternehmen bei der Lieferung zu helfen.“ Sachen." Wir betrachten einen Transporter nicht als eigenständiges Produkt. Wir denken über ein Ökosystem von Produkten nach. Wir denken wirklich ganzheitlich über die Herausforderungen nach, denen diese Lieferunternehmen gegenüberstehen.

Lassen Sie mich erklären, was das für Dinge sind. Wie Sie sich vorstellen können, gibt es schon seit langem Unternehmen, die Waren an unsere Haustür liefern, aber das Tempo hat sich dramatisch gesteigert. Mit dem Aufstieg von Amazon und dem Aufstieg des E-Commerce verzeichnen wir Jahr für Jahr ein massives zweistelliges Wachstum.

Gleichzeitig sehen wir die Erwartungen der Verbraucher: „Ich möchte, dass die Dinge immer schneller ankommen.“ Zuerst hieß es: „Okay, wenn ich es in einer Woche oder zehn Tagen bekomme, ist das großartig“, und dann kam Amazon mit der Lieferung am nächsten Tag heraus. Jetzt gibt es eine große Nachfrage: „Kann ich es in ein oder zwei Stunden an meine Haustür liefern lassen?“ Das ist wirklich sehr, sehr herausfordernd. Es erfordert ein Umdenken des gesamten Systems. Wie setzt man Waren näher am Menschen in Szene? Wie kann ich den Warenbestand organisieren und nachverfolgen und vorhersagen, welche Waren in bestimmten Bereichen benötigt werden? Da gibt es eine Menge Komplexität.

Um mit diesem Wachstum Schritt zu halten, sagen Unternehmen außerdem: „Okay, lasst uns einfach mehr Leichen und mehr Lastwagen auf das Problem werfen.“ Die Herausforderung, vor der wir jetzt stehen, besteht darin, dass die Infrastruktur unserer Städte in Ordnung ist. Man kann die Straßen nicht verbreitern, und je mehr Lieferwagen in städtische Gebiete fahren, desto größer werden die Staus. Wir haben das alle gesehen. Diese Lieferwagen finden keinen Parkplatz und oft sind sie in der Doppelposition geparkt und blockieren eine Fahrspur. Dies geschieht an mehreren Punkten in einer Stadt gleichzeitig, was zu Staus führt und dazu führt, dass Menschen zu spät zur Arbeit kommen oder ihre Kinder nach der Schule zu spät abholen.

Es ist auch gefährlich. Oftmals müssen Kuriere in den Verkehr aussteigen, um aus diesen Lieferwagen auszusteigen, und Radfahrer versuchen, den Lieferwagen zu umgehen, der auf dem Radweg steht. Das aktuelle System ist nicht skalierbar. Wir haben die maximale Skala erreicht.

„Wie können wir uns neu vorstellen, wie diese Waren dorthin gelangen?“

Mit BrightDrop wollen wir eigentlich sagen: „Gehen wir einen Schritt zurück und betrachten dieses Problem ganzheitlich.“ Wie können wir uns neu vorstellen, wie diese Güter dorthin gelangen?“ Dinge wie der von uns gebaute E-Cart Trace wurden mit FedEx in mehreren Städten getestet, und wir testen ihn auch mit einer Reihe anderer Partner. FedEx konnte mit Trace 25 Prozent mehr Pakete pro Tag zustellen als ohne.

Lassen Sie mich den Trace für Ihre Zuhörer beschreiben. Stellen Sie sich im Wesentlichen eine große Kiste oder einen Spind auf Rädern mit Elektroantrieb vor. Es kann 250 Pfund Pakete transportieren. Mit dem Elektroantrieb fühlt es sich mühelos an. Anstatt diesen Transportwagen mit festgeschnallten Gegenständen mit sich herumzuschleppen, ist er mühelos, leicht zu manövrieren und passt in einen Aufzug. Wenn ein LKW vorfährt, müssen Sie nicht fünf Mal hin und her fahren, um ein einzelnes Hochhaus zu bedienen, sondern können das Ganze auf einmal erledigen.

Sie können auch damit beginnen, Ihre Vorgehensweise zu überdenken. Richten Sie einen zentralen Abgabepunkt oder einen Mikro-Hub ein, wo Sie diese Dinge per LKW abgeben und an Fahrradkuriere oder Fußkuriere weitergeben und in der ganzen Stadt verteilen können? Dazu benötigt man natürlich jede Menge Software. Letztendlich ist die Zustellung wie ein massives Optimierungsproblem, bei dem Sie Tonnen von Paketen haben, die zu Tonnen von Menschen an Tonnen von verschiedenen Orten gelangen müssen, und Sie müssen herausfinden, was der effizienteste Weg ist. Ein Großteil der Software, die wir entwickeln, trägt dazu bei, die Art und Weise, wie Sie dies zu den niedrigsten Kosten, mit den geringstmöglichen CO2-Emissionen und mit der höchsten Geschwindigkeit tun können, neu zu überdenken.

Es ist ein wirklich lustiges Problem. Es ist kompliziert, aber wir sind das einzige Unternehmen, das das Problem wirklich ganzheitlich betrachtet. Unsere Kunden schätzen es sehr, wenn wir diese Gespräche führen. Sie sagen: „Oh, großartig, Sie verkaufen tatsächlich mehr als nur Elektrotransporter. Sie verstehen unser Geschäft wirklich.“

Die Karren faszinieren mich super. Jedes Mal, wenn ich mir die Bilder auf der Website ansehe oder lese, was Sie damit gemacht haben, fällt mir auf, dass Sie die letzte Meile der Lieferung in Container umwandeln, so wie Containerschiffe die Seefracht revolutioniert haben. Sie machen das Problem modularer und für Software verständlicher. Im Moment haben alle Kartons unterschiedliche Formen und Größen, und es scheint, als würden diese Wagen sie zu einem Standard zusammenführen, für den Sie dann die Software optimieren lassen können. Ist das richtig?

Es ist genau richtig. Wenn man sich mit der Geschichte der Containerisierung und der Verschiffung von Containern beschäftigt hat, ist das wirklich faszinierend. In den alten Zeiten der Schifffahrt fuhr ein Schiff in den Hafen und es dauerte Tage, alles zu entladen, und die Sachen gingen kaputt oder gingen verloren. Es war wirklich kompliziert.

Dann entwickelten sie das Konzept eines Schiffscontainers. Alles war vorverpackt. Sie könnten diese Dinge von einem Schiff auf die Ladefläche eines Lastwagens oder eines Eisenbahnwaggons kranen. Sie könnten alles sehr schnell verpacken, modularisieren und verschieben. Vieles, was wir mit den Karren machen, ist also genau das, was Sie beschreiben. Es geht darum, dieses Konzept der Containerisierung auf die letzte Meile zu übertragen, allerdings mit einer Art modernen Touch.

Wir befinden uns im Zeitalter der Konnektivität, des Internets der Dinge, sodass Sie viel besser verfolgen können, wo sich Dinge befinden. Wir können eine automatische Sperre und Entriegelung einrichten, um die Sicherheit zu erhöhen, so dass es zu keinem Paketdiebstahl kommt, der bei der Zustellung auf der letzten Meile ein großes Problem darstellt. Sie werden Dinge in Einkaufszentren ausliefern und die Leute werden Pakete von den Transportwagen nehmen und damit davonlaufen. Wir haben die Sicherheit erhöht und die Sichtbarkeit der Überwachungskette verbessert, sodass Sie sehen können, wer dies wann geöffnet hat. Wir können verfolgen, wo sich die Dinge befanden, während sie sich entlang der Kette bewegen.

Es eröffnet auch die Möglichkeit, die Art und Weise, wie wir unsere Routen planen, neu zu überdenken. Was wir bei vielen unserer Modellierungen gesehen haben, ist, dass Sie Dinge wie E-Bikes, E-Carts und andere Transportmittel nutzen können, um die gleiche Menge an Paketen mit weniger zuzustellen Fahrzeuge.

Viele Leute sagen: „Warum sollten Sie weniger Fahrzeuge verkaufen wollen?“ Ist das nicht eine Ihrer Einnahmequellen?“ Der Grund, warum wir das tun wollen, ist, dass wir dafür sorgen wollen, dass das System richtig funktioniert. Wenn wir dafür sorgen können, dass das System effizienter und besser funktioniert, werden alle davon profitieren. Es ist eine riesige Chance und sie kommt zum richtigen Zeitpunkt, denn wie ich schon sagte, das System beginnt, Risse zu zeigen. Wir können das Problem einfach nicht weiterhin mit Lastwagen angreifen.

Jedes Mal, wenn ich mit irgendjemandem in der Show spreche, der eine Art Hardware-/Software-Split hat, fällt mir auf, dass die Investitionen in Software die Investitionen in Hardware immer schneller übersteigen. Mein Lieblingsbeispiel hierfür ist John Deere, der Traktorenhersteller. Ihr CTO kamdie Show Und sie sagen: „Ja, wir geben mehr Geld für Software als für Hardware aus“, was für mich einfach unglaublich ist. Befinden Sie sich auf demselben Weg, bei dem die Software-Seite des Unternehmens zu einer viel größeren Investition wird und im Laufe der Zeit mehr Ressourcen erfordert als die eigentlichen Elektrotransporter?

Ich denke, wir haben definitiv mehr Software-Ingenieure als Hardware-Ingenieure. Der Unterschied zwischen Hardware und Software besteht darin, dass bei Hardware viele Kapitalinvestitionen anfallen. Wenn Sie ein Hardwareprodukt bauen möchten, benötigen Sie eine Fabrik mit Tonnen von Robotern und Betriebskapital, um alle Teile zu kaufen. Es ist sehr teuer, ein Hardwareprodukt auf den Markt zu bringen, im Vergleich zu einem Softwareprodukt, das man eigentlich recht günstig auf den Markt bringen kann.

„Ein wirklich großartiger Softwareentwickler ist nicht 50 Prozent produktiver … er ist fünf- oder zehnmal produktiver als ein durchschnittlicher Softwareentwickler.“

Sie brauchen gute Ingenieure. Eine Besonderheit der Softwarewelt ist, dass der Weg vom mittelmäßigen Softwareentwickler zum großartigen Softwareentwickler nicht linear verläuft, sondern eine exponentielle Kurve. Ein wirklich großartiger Softwareentwickler ist nicht 50 Prozent produktiver als ein durchschnittlicher Softwareentwickler; Sie sind fünf- bis zehnmal produktiver als ein durchschnittlicher Softwareentwickler.

Ich bin ein großer Verfechter des Versuchs, wirklich, wirklich gute Leute und weniger Leute einzustellen, anstatt nur viele Leute einzustellen. Der Grund, warum alle so viel in Software investieren, liegt letztlich darin, dass Software die Spielregeln wirklich verändert, die Art und Weise, wie Hardwareprodukte funktionieren, und die Fähigkeiten dessen, was sie haben.

Das passiert gerade in der Autoindustrie. Ich denke, Tesla war der erste, der wirklich das Potenzial erkannte, was man mit Software in einem Fahrzeug erreichen kann. Alle anderen investieren viel, um die von Tesla gesetzte Messlatte zu erreichen. Es ist aufregend. Früher waren Autos im Wesentlichen diese maschinengefertigten Produkte; Sie hatten Motoren, man füllte Benzin hinein und sie gingen. Es gibt einige Software für Dinge wie Sicherheitssysteme und automatisches Bremsen, aber sie liefen irgendwie unzusammenhängend. Wenn Sie anfangen, sie zu verbinden, werden enorme Vorteile freigesetzt. Sie können das Auto mit der Zeit durch Software verbessern, anstatt dass Ihr Auto Jahr für Jahr schnell an Wert verliert. Sie können neue Features und Funktionalitäten hinzufügen, Sie können das Laden optimieren …

Moment, kann ich Ihnen eine wirklich dumme Schwellenfrage stellen?

Ja.

Ich habe viele Auto-CEOs in der Show. Ich habe diese Aussagen schon oft gehört. Wenn Sie Mary bitten möchten, in die Show zu kommen, kann sie gerne die gleichen Aussagen machen.

Eine Sache, über die ich mich immer gewundert habe, ist etwas, das mich auch bei BrightDrop neugierig macht. Es gibt einen Zusammenhang, den jeder herstellt zwischen „Wir werden auf Elektrofahrzeuge umsteigen“ und „Das Auto ist ein Computer“. Wir werden den vollen Nutzen aus der Computerisierung und Vernetzung des Autos ziehen.“ Soweit ich das beurteilen kann, gibt es tatsächlich keinen artikulierten Zusammenhang zwischen diesen Ideen. Warum ist beispielsweise der Antriebsstrang des Autos wichtig dafür, ob Sie dem Infotainment weitere Softwarefunktionen hinzufügen können oder nicht? Ich nehme an, das ist für BrightDrop nicht relevant, aber verstehen Sie, was ich sage? Jeder sagt, dass beide Dinge gleichzeitig passieren werden. Selbst für BrightDrop ist es so, als würden Sie Elektrotransporter bauen und ein optimiertes Logistikmanagement und Containerverpackungen betreiben, damit die batteriebetriebenen Trolleys funktionieren können. Es gibt nicht unbedingt einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Dingen.

Nein, du hast völlig recht. Sie können intelligente vernetzte Autos mit Verbrennungsmotoren bauen. Ich denke, es ist zum Teil einfach eine Art zeitlicher Zufall, dass wir im Zeitalter der Software leben, in dem Moment, in dem die Wirtschaftlichkeit von Elektrofahrzeugen plötzlich realisierbar wurde. Ein Teil davon ist also nur eine Frage des Timings.

Allerdings kann man mit Batterien eine Menge machen. Wenn Sie an die Wertschöpfung für den Verbraucher denken, sparen Sie viel Geld, wenn Sie von einem Verbrennungsmotor auf ein Elektrofahrzeug umsteigen. Wenn Sie einen BrightDrop Zevo-Van mit einem herkömmlichen Diesel-Van vergleichen, können Sie, wenn Sie ihn voll ausnutzen und mit voller Ladung fahren, allein bei den Kraftstoffkosten durchschnittlich 7.000 bis 10.000 US-Dollar pro Jahr einsparen, weil der Strom viel weniger kostet teurer als Diesel. Das ist der Ausgangspunkt. Es gibt eine Menge Energie, die Sie erhalten können, weil diese Dinge mit der Verwaltung des Ladevorgangs verbunden sind. Ich werde hier für eine Minute in den Utility-Geek-Modus wechseln.

Lass es uns tun. Darum geht es in der Show. Auf geht's.

Wer also in einem Bundesstaat wie Texas oder Kalifornien lebt, in dem ich lebe, hat hin und wieder Stromausfälle, und diese passieren, weil zu viele Dinge gleichzeitig Strom aus dem Netz beziehen. Wenn es in Texas sehr kalt ist, schalten alle ihre Heizung ein und plötzlich geht nicht mehr genug Strom ins Netz. Wenn es ein wirklich heißer Tag ist, schalten alle ihre Klimaanlage ein. Unser Stromnetz in den USA ist alt und veraltet, und wir als Land müssen in seine Stärkung investieren. In der Zwischenzeit zahlen die Energieversorger Ihnen beispielsweise Geld, wenn Sie Ihren Stromverbrauch für 10 Minuten abschalten, wenn die Nachfrage stark ansteigt – das heißt, es gibt mehr Nachfrage als Angebot im Netz.

Bei einem Lieferfahrzeug sind die meisten dieser Leute tagsüber unterwegs, um Pakete auszuliefern, und kommen dann über Nacht zurück zum Depot, um die Ladung aufzuladen. Sie liegen acht bis zwölf Stunden dort, brauchen aber nur ein paar Stunden, um vollständig aufgeladen zu sein. Wenn Sie die Möglichkeit haben, den Ladevorgang für 10 Minuten auszuschalten, wenn ein Anstieg auftritt, weil alle ihre Klimaanlagen einschalten, ist das tatsächlich eine Einnahmemöglichkeit für den Fahrzeughersteller und den Besitzer dieser Fahrzeuge.

Das ist nur ein Beispiel dafür, was man mit vernetzten Fahrzeugen alles machen kann. Sie können Strom auch zurück ins Netz einspeisen und Ihr Zuhause mit Strom versorgen. Es gibt wirklich viele coole Dinge, wenn man Software mit Elektrifizierung verbindet, die es vorher nicht gab und die es mit einem Verbrennungsmotor auch nicht wirklich gibt. Sie sprechen über Dinge wie: „Hey, kann ich mein Infotainmentsystem ansprechender gestalten und Funktionen hinzufügen?“ Das könnte man mit einem Elektro- oder einem ICE-Fahrzeug machen. Wenn Sie sich ansehen, wie GM seinen Software-Stack aufbaut, verwenden sie für beide Fahrzeugtypen die gleichen Arten von Software.

Du hast eine einzigartige Perspektive. Man steht einem großen Unternehmen nahe, steht aber irgendwie außerhalb davon. Sind die Leute einfach nur von Batterien begeistert, also sind sie bereit, alles noch einmal zu überdenken? Setzen Sie alles auf diese Chance, oder gibt es da einen rationalen Zusammenhang? Es scheint, als gäbe es bei der Logistik – und insbesondere beim Laden – einen rationalen Zusammenhang, aber dann kommt alles andere einfach hinzu.

Wenn ich mir anschaue, warum wir BrightDrop jetzt und nicht vor fünf oder zehn Jahren entwickeln, geht es in Wirklichkeit um die Konvergenz dreier großer Trends. Der erste ist die Reife von Elektrofahrzeugen. Seit Jahren wird über Elektrofahrzeuge gesprochen, aber die Kosten für die Batterien waren so hoch, dass es wirtschaftlich einfach keinen Sinn machte, eines zu besitzen. Man könnte es kaufen, weil man weniger Emissionen produzieren wollte, aber es würde einen mehr kosten, damit zu fahren. Sie haben sozusagen Ihr Geld gespendet, um der Umwelt zu helfen. Wir haben den Wendepunkt überschritten, an dem es mittlerweile günstiger ist, ein Elektrofahrzeug zu fahren als einen Verbrennungsmotor, weshalb Elektrofahrzeuge plötzlich in die Hauptsendezeit kommen.

Gleichzeitig verfügen wir mit der Konnektivität und dem Internet der Dinge plötzlich über ein schnelles drahtloses Netzwerk. Sie können eine Verbindung zum Internet herstellen, um Autos, Mobiltelefone, Sprinkleranlagen usw. zu steuern. Das erschließt alle möglichen neuen Geschäfte und neuen Technologien.

Der dritte Punkt ist dann Big Data und maschinelles Lernen. Wenn all diese vernetzten Geräte vorhanden sind, fangen sie an, viele Daten zurück in die Cloud zu streamen, und maschinelles Lernen hat nun seinen Höhepunkt erreicht. Sie sehen dies bei ChatGPT, wo Sie Software und Algorithmen nutzen können, um viel Mehrwert zu schaffen, Erkenntnisse zu generieren und Ihre Arbeit auf eine Weise zu optimieren, die Sie noch nie zuvor konnten. Viele von uns halten es für selbstverständlich, aber wir leben in einer sehr aufregenden, einzigartigen Zeit in der Weltgeschichte, in der diese massiven technologischen Veränderungen zusammenlaufen und enormes Potenzial freisetzen. Ich denke, eine der ultimativen Anwendungen davon ist das autonome Fahren.

GM besitzt diese Firma namens Cruise, die von einem Mann namens Kyle Vogt geführt wird, der absolut brillant ist. Diese drei Dinge – Elektrofahrzeuge, Big Data und Konnektivität – können tatsächlich Autos schaffen, die selbst fahren können. Es handelt sich nicht mehr um Prototypen, sondern es werden kommerzielle Fahrten ohne Fahrer durchgeführt. In San Francisco können Sie heute ein Taxi ohne Fahrer bestellen. Es ist echt. Es ist ein super aufregender Moment, in dem man lebt. Die Autohersteller sind in der einzigartigen Position, davon zu profitieren, weil sie wissen, wie man Autos in großem Maßstab baut, und das ist eine sehr schwierige und kapitalintensive Angelegenheit. Nur sehr wenige Menschen verfügen über die nötigen Fähigkeiten dazu. Sie erleben eine solche Renaissance und Revolution, und es ist auch ein Wettlauf um die Frage: „Okay, wer wird in dieser nächsten Generation die Führung übernehmen?“

Ist geplant, dass die BrightDrop-Fahrzeuge fahrerlos sein sollen – sie sollen selbst fahren, mitten in der Stadt anhalten und die Leute Pakete ausliefern lassen?

Wir haben nichts Konkretes zu unseren autonomen Plänen angekündigt, aber ich denke, wir glauben fest an die Autonomie als Ganzes. Wir glauben, dass autonome Fahrzeuge im Lieferbereich eine große Rolle spielen werden.

Es gibt einfache Dock-to-Dock-Anwendungen, die relativ einfach zu bewältigen sind. Wenn man darüber nachdenkt, Dinge bis vor die Haustür der Menschen zu liefern, ergeben sich eine ganze Reihe von Komplikationen bei der Lösung der letzten 100-Fuß-Probleme. Was mache ich dort, wenn ich im 18. Stock meiner Hochhauswohnung ein Zoom-Gespräch mit meinem Chef mache und meine neue Zahnbürste ankommt? Wenn wir an diese intelligenten motorisierten Container denken, denken wir darüber nach, wie man diese mit autonomen Fahrzeugen verbinden kann, um die Kraft der Autonomie und die damit verbundenen Kosteneinsparmöglichkeiten für den Massenmarkt freizusetzen? Wir denken dort viel nach, obwohl ich heute nichts Konkretes mitteilen kann.

Immer wenn ich mit einem Automanager, der sich auf Verbraucher konzentriert, über Elektrofahrzeuge spreche, lautet die erste Frage meiner Zuhörer: „Laden ist scheiße.“ Wie können Sie das Laden verbessern?“ Offensichtlich bringt ein Flottenansatz, ein Unternehmensansatz, nicht die gleichen Herausforderungen mit sich, aber Sie müssen trotzdem eine Menge Ladeinfrastruktur installieren. Das sind hohe Startkosten. Wie gehen Sie damit um?

Die Ladeinfrastruktur ist eine große Herausforderung. Die Leute fragen mich das oft, und ich formuliere es so, dass in den frühen Tagen des Internets, als die Leute über Konzepte wie Video-Streaming oder sogar Audio-Streaming sprachen, alle sagten: „Ja, das ist cool, aber das Netzwerk kann das.“ „Ich komme nicht mit Audio- und Video-Streaming zurecht“, aber natürlich haben wir es geschafft. Ich denke, dass die Technologie vorhanden ist, um in Amerika großflächiges Laden zu ermöglichen. Es wird ein wenig Zeit in Anspruch nehmen und Investitionen erfordern – genauso wie Investitionen in unsere Mobilfunknetze erforderlich waren, damit Sie Videos von Ihrem Telefon aus streamen können – aber es kommt. Es wird auf lange Sicht kein großes Hindernis darstellen, aber es ist ein kurzfristiger Schmerzpunkt.

Bei gewerblichen Flotten ist es ein wenig anders als bei Privatfahrzeugen. Für diese Flotten ist das typische Muster so, dass die Fahrzeuge acht Stunden lang unterwegs sind, um Pakete auszuliefern, und dass sie über Nacht im Depot wieder aufgeladen werden. Es besteht keine Notwendigkeit, Lieferfahrzeuge vor Ort aufzuladen.

Nun, Sie werden immer noch 40 Ladegeräte in einem Depot installieren. Das ist eine teure Investition, die viel Strom an einem Ort erfordert.

Richtig. Um es nicht zu verharmlosen, es gibt immer noch einige große Herausforderungen. Sie müssen die Ladegeräte installieren. Wenn Sie 50 Fahrzeuge gleichzeitig aufladen möchten, benötigen Sie oft mehr Strom in dieses Depot als heute, was bedeuten kann, dass Sie den Energieversorger benötigen, um dort sein Netzwerk zu aktualisieren. Oftmals gehören die Depots, in denen Sie diese Dinge parken, nicht dem Lieferunternehmen, sondern sind gemietet, sodass ein Vermieter beteiligt ist. Hier gibt es eine große Komplexität, mit der sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Wenn wir diese Fahrzeuge verkaufen, versuchen wir, frühzeitig über diese Herausforderungen zu sprechen, denn eigentlich muss man im Voraus planen, wo man diese Fahrzeuge einsetzen möchte und wie man die Ladeinfrastruktur aufbaut. Wir haben eine ganze Reihe von Partnern. GM hat Partnerschaften mit vielen großen Ladeinfrastrukturanbietern geschlossen, sodass wir diese Leute jederzeit einbinden können. GM hat auch ein eigenes Energiegeschäft gegründet und baut daher eine eigene Ladeinfrastruktur auf. Es verfügt über Speicher und es gibt eine ganze Brennstoffzellenkomponente, in der Sie eine stationäre Speicherung mit Brennstoffzellen durchführen können, um Lastverlagerungen und dergleichen durchzuführen.

Wir haben eine ganze Reihe von Lösungen, mit denen wir unseren Kunden dies erleichtern können. Aber die Realität ist, dass man dafür planen muss. Sie müssen sich Ihren Zeitplan ansehen und darauf achten, wie Sie diese Dinge landesweit einführen möchten. Da sich die meisten Unternehmen alle dazu verpflichtet haben, auf Elektrofahrzeuge umzusteigen, beginnen sie damit, Abteilungen und Teams zu bilden, die sich mit diesem Thema befassen.

Wie ich bereits sagte, wird es in den nächsten Jahren ein holpriger Weg sein, wenn jeder herausfindet und sich darüber im Klaren ist, wie das funktioniert, da die Versorgungsunternehmen sicherstellen, dass sie über genügend Personal verfügen, um alle Verbindungen und dergleichen zu verwalten . Wir betreten hier gewissermaßen Neuland und werden unterwegs viel lernen, aber keines der Probleme ist technisch so schwierig, es ist hauptsächlich eine Frage der Planung und der Ressourcen.

Wir haben mehr als 100 Episoden der Show gemacht, Sie sind der Erste, der sagt, dass 5G für Sie wichtig ist, auch auf Umwegen. Das ist also aufregend. Alle anderen sagen: „Ja, das ist passiert.“

Ich möchte über den Teil des Automobilherstellers sprechen. Sie haben Transporter, den Zevo 600 oder den 400, und sie sind groß. Sie beziehen sich auf General Motors, Ihren Vertragshersteller. Wir haben in der Branche gesehen, dass es zwei Ansätze für die Herstellung eines Elektrofahrzeugs gibt. Es gibt ein Grundprinzip, das haben Sie, Rivian, Lucid und Tesla getan. Dann gibt es noch die F-150 Lightning. „Wir haben unsere LKW-Plattform übernommen, den gesamten Wert der Waage von dieser Plattform übernommen und Batterien hinzugefügt. Wir werden also die Sitze nicht im wahrsten Sinne des Wortes neu erfinden, wir werden die Kombiinstrumente nicht neu erfinden, wir werden einfach nur den Antriebsstrang austauschen, die Vorteile der Größenordnung nutzen und den Leuten ein Produkt verkaufen, das ihnen wirklich gefällt.“

Warum sollten Sie Ihre Transporter von Grund auf neu konstruieren? GM hat Transporter. Sie können einen GMC Sierra-Van oder wie auch immer er heißt kaufen. Warum nicht ihre vorhandenen Nutzfahrzeuge übernehmen und diese elektrifizieren? Warum von Grund auf vorgehen?

Ja, das ist eine ausgezeichnete Frage. Entweder stopfen Sie ein paar Batterien in Ihr vorhandenes gasbetriebenes Fahrzeug und sagen: „Okay, es ist ein Elektrofahrzeug“, oder Sie können sagen: „Fangen wir bei Null an, bei den Grundprinzipien, und sagen wir, wir werden ein Elektrofahrzeug bauen.“ . Wie baut man unter Nutzung dieser Plattform das richtige Fahrzeug?“ Das ist der Ansatz, den wir bei BrightDrop gewählt haben, und das ist der Ansatz, den GM generell bei all seinen Produkten verfolgt. Ich möchte niemanden herabwürdigen, aber das ist der richtige Weg.

Wenn Sie etwas von Grund auf als Elektrofahrzeug bauen, können Sie das Fahrzeug wirklich auf diesen Formfaktor hin konzipieren. Es gibt viele Vorteile, dies zu tun. Wenn Sie auf dem Rücksitz eines herkömmlichen Autos sitzen, gibt es in der Mitte dort, wo Ihre Füße hin sollen, eine Beule, weil Sie dort eine Achse haben. Das braucht man in einem Elektrofahrzeug nicht, also kann man auf solche Dinge verzichten.

Sie können auch wirklich anfangen, Dinge neu zu denken. Da sich diese Batterie beispielsweise unter dem Boden des Fahrzeugs befindet, können wir beispielsweise die Einstiegshöhe des Transporters senken. Wir haben die Einstiegshöhe im Vergleich zu einem herkömmlichen Van um einige Zentimeter verringert. Wenn wir einen Verbrennungsmotor hätten, müssten Achsen und all das Zeug darunter sein. Die Leute sagen: „Warum ist das wichtig?“ Nun, der durchschnittliche Kurier, der Pakete ausliefert, steigt 100 bis 150 Mal am Tag in diese Transporter ein und aus. Beim Ein- und Aussteigen kommt es zu Abnutzungserscheinungen an den Knien. Wenn Sie die Einstiegshöhe um ein paar Zentimeter senken können, ist das viel einfacher. Es ist viel weniger anstrengend, es gibt viel weniger Verletzungen, es ist viel weniger ermüdend und es kommt nicht zu einer Abwanderung von Fahrern.

Sie können auch den Platz, den Sie für die Batterie nutzen, maximieren, um eine bessere Reichweite zu erzielen. Was wir bei vielen Autoherstellern gesehen haben, die versuchen, einfach Batterien in ihre benzinbetriebenen Fahrzeuge einzubauen, ist, dass diese Fahrzeuge in der Praxis keine gute Leistung erbringen. Ihre Reichweite ist minderwertig und kann die Anforderungen unserer Kunden vor Ort nicht wirklich erfüllen. Es fällt ihnen wirklich schwer, viele davon zu verkaufen. Wir haben viel davon gehört – dass die Leistung einfach nicht da ist. Unsere Strategie lautet: „Beginnen wir ganz von vorne.“ „Lasst uns um diese elektrische Plattform herum aufbauen“, ermöglicht es uns, nicht nur eine bessere Lösung für unsere Kunden zu entwickeln, sondern auch eine, die eine bessere Leistung erbringt und ihren Wert im Laufe der Zeit viel besser behält.

Die Transporter werden also von Grund auf neu entwickelt, sie stellen ein besseres Produkt für die Fahrer dar, und dann verkauft man sie zusammen mit einer ziemlich fortschrittlichen Software-Suite namens BrightDrop Core an Lieferunternehmen. Ich bin neugierig, wenn man zu FedEx geht, einem Lieferunternehmen, das offensichtlich über einen riesigen eigenen Softwarebetrieb verfügt. Offensichtlich liegt ihnen die Logistik sehr am Herzen. Sie sagen: „Hey, wir werden die Lastwagen austauschen. Wir werden versuchen, nicht nur die LKWs, sondern auch die tatsächlichen Einheiten, die Sie versenden, so zu standardisieren, dass sie in diese Wagen passen. Darüber hinaus verkaufen wir Ihnen Software, damit alles besser funktioniert.“ Wie machen Sie diesen Verkauf? Das ist ihr Geschäft, und Sie fangen an, sich direkt mit dem zu befassen, was sie tun. Wie machen Sie diesen Verkauf und lassen es so klingen, als würden Sie nicht nur das, was sie tun, zur Ware machen?

Unser Ziel ist es nicht, es zu einer Ware zu machen.

Sie haben FedEx und DHL. Sie sind ziemlich starke Konkurrenten, oder?

Rechts. Die Realität ist, dass sie gut in dem sind, was sie tun. Der Grund dafür, dass sie die größten Lieferunternehmen der Welt sind, liegt darin, dass sie wissen, wie man das gut macht. Sie haben herausgefunden, wie sie dieses Geschäft skalieren und diese riesigen Millionen Pakete pro Tag auf kostengünstige Weise an Kunden liefern können. Der Ausgangspunkt für sie ist: „Wir brauchen Ihre Hilfe nicht.“ Ja, das ist wahr. Sie wollen Elektrofahrzeuge, daher haben sich alle diese Unternehmen – ob FedEx, Walmart oder Amazon – verpflichtet, bis 2035 oder 2040 CO2-neutral zu werden. Sie brauchen Hilfe bei der Elektrifizierung. Der Ausgangspunkt lautet: „Hey, wir haben Transporter, die auf die Art und Weise zugeschnitten sind, wie Sie Geschäfte machen.“

Um dies deutlich zu machen: Es gibt traditionelle Transporter, die man herumfahren sieht, und dann gibt es Lieferwagen. Lieferwagen sehen ganz anders aus. Sie verfügen über diese hohen Sitzpositionen, sodass Kuriere problemlos in das Fahrzeug ein- und aussteigen können, und sie verfügen über eine große Trennwandtür, sodass sie von der Fahrerkabine nach hinten gelangen können, um Pakete abzuholen. Unsere Designer haben Hunderte von Stunden vor Ort mit echten Kurieren verbracht, um zu sehen, wie sie tagsüber arbeiten und wie sie Pakete verwalten. Deshalb haben wir ein Produkt entwickelt, das perfekt auf den Anwendungsfall dieser Leute zugeschnitten ist, aber elektrisch ist. Es ist ein ziemlich überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis der Transporter.

Der nächste Schritt von da an, bei Dingen wie den E-Carts und bei der Software, besteht darin, dass wir nachweisen können, dass diese Dinge in der Praxis einen Mehrwert schaffen und dass sie so einfach zu übernehmen sind, dass sie eingesetzt werden können ihre Operationen. Wenn wir mit diesen Kunden sprechen, reden wir oft über die Probleme, mit denen sie unserer Meinung nach konfrontiert sind, darüber, wie unsere Lösungen ihnen bei der Lösung dieser Probleme helfen können, und dann steuern wir sie an. Wir gehen raus aufs Feld und probieren es aus.

Wie gesagt, mit FedEx haben wir diese in mehreren Märkten getestet. Wir messen die Ergebnisse. Wir beginnen mit der Messung der Grundlinie. Wie schnell können Sie diese Pakete pro Tag zustellen? Wie viele Stopps pro Stunde? Solche Dinge. Dann testen wir erneut, wenn wir unsere Lösungen dort einfügen. Erhalten Sie bessere Ergebnisse? Meistens sehen wir das, ja, das tun sie. Das ist sozusagen der Ausgangspunkt, aber es ist kein schneller Verkauf.

Um ein Unternehmen wie dieses aufzubauen, ist es für den Aufbau eines Unternehmens wie jedes andere Unternehmen eine mehrjährige Partnerschaft. Man muss wirklich mit diesen Unternehmen zusammenarbeiten und ihnen bei diesem Prozess helfen, denn es geht nicht nur darum, neue Stifte oder Drucker oder ähnliches zu kaufen. Sie müssen Ihre Abläufe überdenken, um diese Dinge in das Unternehmen zu integrieren. Jeden Tag, wenn sie aufwachen, denken sie: „Oh mein Gott, wir müssen all diese Pakete vor 10 Uhr morgens für all diese Leute ausliefern.“ Sie haben nicht viel Freizeit, in der sie nur herumsitzen und Däumchen drehen und versuchen, neue Dinge auszuprobieren. Sie müssen herausfinden, wie Sie die Einführung vereinfachen und mit der langsamen Einführung beginnen, damit sie ein Playbook entwickeln können. Sobald es in einem Depot funktioniert, können sie es dann in drei Depots ausprobieren? Können wir es dann auf 10 skalieren? Mit vielen dieser Kunden sind wir auf einer mehrjährigen Reise unterwegs.

Was die Software betrifft, kommt es größtenteils darauf an, die Software und Konnektivität, die wir in diesen Dingen haben, als Ausgangspunkt zu nehmen und zu sagen: „Hey, schauen Sie, hier ist, was uns die Daten über Ihre Arbeitsweise verraten, und hier sind sie.“ Möglichkeiten für Sie, mit weniger mehr zu erreichen, mehr zu erledigen, die Vorteile dieser Elektrofahrzeuge besser zu nutzen, über Ihr Laden anders nachzudenken und darüber nachzudenken, wie Sie diese E-Carts integrieren könnten, um eine Skalierung auf mehr Pakete zu ermöglichen, ohne weitere Fahrzeuge hinzuzufügen überhaupt." Es ist ein wirklich interessantes Gespräch. Wir müssen damit beginnen, den Wert aufzuzeigen, und dann können wir Gespräche darüber führen, wie wir sie umsetzen können.

Wenn man mit FedEx spricht, scheinen die E-Carts der eigentliche Schlüssel zu sein. Es handelt sich um eine Standardisierung, die es ihnen ermöglicht, verschiedene Arten von Lieferfahrzeugen einzusetzen, sobald die Lkws auf den Markt kommen. Sie reden ständig davon: „Wir können nicht einfach immer mehr Lkw hinzufügen.“ Wie gehen Sie zu FedEx und sagen: „Okay, damit die E-Carts funktionieren, müssen wir die eigentlichen Versandeinheiten standardisieren und in Container umwandeln“? Aus meiner Sicht ist das ein unlösbares Problem.

Ehrlich gesagt ist es nicht einfach. Wie ich schon sagte, diese Leute haben eine Arbeitsweise, genauso wie GM eine Arbeitsweise hat. Sie haben es über viele, viele Jahre hinweg entworfen und perfektioniert, und diese Arbeitsweise beinhaltet nicht die Verwendung von E-Carts. Aber sie sind sich der Schmerzpunkte durchaus bewusst.

Ich habe dieses Foto und es ist repräsentativ für etwas, das an mehreren Orten in New York City, Chicago, Miami, LA und überall sonst außerhalb eines Amazon-eigenen Whole Foods passiert. Da ist ein LKW, der Pakete abliefert und nicht nur eine ganze Fahrspur, sondern auch den Bordstein, die Spur, auf der die Leute parken sollen, und den Gehweg einnimmt. Überall liegen Pakete verteilt. Dadurch entsteht ein Stau, da Menschen und Fahrräder versuchen, sich fortzubewegen. Es ist ein unglaubliches Chaos, das sie anrichten, weil sie so viele Pakete transportieren müssen und es keinen Platz zum Parken dieser Fahrzeuge gibt.

Auch wenn sie ein System haben, das für sie funktioniert, und mit dem sie zurechtkommen, wissen sie, dass das System nicht perfekt ist und Herausforderungen mit sich bringt. Wenn wir ihnen Lösungen für die wirklichen Schwachstellen bieten können, die sie vor Ort verspüren, sind sie ganz aufmerksam. Sie hören es gerne und probieren gerne Dinge aus.

Ich denke, das Schöne an diesem Geschäft ist, dass wir uns ausschließlich auf das Problem konzentrieren, wie wir die Pakete der Leute an ihre Haustür bringen. Dieser Fokus ermöglicht es uns, die Schwachstellen wirklich zu verstehen und entsprechende Lösungen zu entwerfen. Damit sie sie übernehmen, müssen sie die Art und Weise ändern, wie sie Dinge in die Fahrzeuge laden. Sie müssen über die Reihenfolge nachdenken, in der sie Pakete in diese E-Carts legen, und das ist ein Softwareproblem. Es ist nicht etwas, was sie überall gleichzeitig tun können. Sie müssen klein anfangen und sich von dort aus weiterentwickeln. Genau das machen wir.

Sie sagten, Sie seien auf dem Weg, einen Umsatz von einer Milliarde US-Dollar zu erzielen. Kommt das aus dem Verkauf der LKWs? Kommt es aus dem Verkauf von E-Carts? Liegt das am Verkauf von Softwarediensten und wächst das mit der Zeit schneller? Wie ist das aufgeschlüsselt?

Es kommt von allen dreien. Mit dem Verkauf aller drei Produkte werden wir im Jahr 2023 einen Umsatz von einer Milliarde US-Dollar erzielen. In den ersten Jahren werden wir mehr Umsatz mit den Transportern erzielen. Mit der Zeit verschiebt sich das Gleichgewicht dann immer mehr hin zu den E-Carts und der Software.

Der Van ist das ausgereiftere Produkt. Wir haben früher damit begonnen, es ist also eher ein bekanntes Produkt und für einen Kunden schneller und einfacher zu übernehmen. Sie tauschen einen Transporter mit Benzinantrieb gegen einen Transporter mit Stromantrieb aus – aber es ist ein Transporter. Sie verstehen, was ein Transporter ist. Die Software und die E-Carts sind neue Produkte, und wir bringen sie immer noch auf den Markt, aber wir sind bei der Herstellung dieser Dinge etwas hinter dem Transporter zurück, weil wir erst vor kurzem damit begonnen haben. Dieses Geschäft wird ziemlich schnell wachsen. Das ist es, was wir erwarten, und alle Anzeichen sind derzeit gut.

Glauben Sie, dass Sie den Preis des Lieferwagens irgendwann im Vergleich zu den erwarteten Margen des Softwaregeschäfts subventionieren werden? Derzeit sind Fernseher wirklich günstig. Sie sind günstiger, als sie sein sollten, da sie viele vernetzte TV-Dienste anbieten. Wenn Sie einen Roku-Fernseher kaufen, ist darin eine Werbeeinheit eingebaut, die Sie gleich mitnehmen. Der tatsächliche Preis der Hardware wird durch einen Service-Stack tatsächlich recht stark subventioniert. Erwarten Sie, dass das Gleiche passiert, wenn Sie den Transporter mit einem Preisnachlass oder sogar zu einem geringeren Selbstkostenpreis verkaufen, weil Sie ihn in der Software wieder herstellen?

„Eines meiner Lieblingsmerkmale von Softwareunternehmen ist, dass sie quasi unendlich skalierbar sind.“

Ich bin mir nicht sicher. Ich denke, es gibt definitiv Potenzial. Eines meiner Lieblingsmerkmale von Softwareunternehmen ist, dass sie quasi unendlich skalierbar sind. Sie haben eine Reihe von Fixkosten, nämlich Personal, Server und Speicher. Sie können einen Satz Software erstellen und diesen dann ohne große variable Kosten auf viele Kunden ausweiten. Die variablen Kosten liegen nahe bei Null, sodass Sie bei Software tendenziell sehr, sehr hohe Margen erzielen. Ja, diese Margen können im Laufe der Zeit zu einer Wettbewerbswaffe werden, mit der Sie den Verkauf von Fahrzeugen und anderer Hardware steigern können. Ich würde also nicht sagen: „Nein, das machen wir nicht“, aber im Moment denken wir nicht wirklich so darüber nach.

Fügen Sie dem Verkauf jedes Lieferwagens einen erwarteten Serviceumsatz hinzu oder sagen Sie nur: „Okay, Lieferwagen sind ein ausgereiftes Geschäft; Die Leute verstehen sie, sie wollen sie kaufen und sie haben sich zur Elektrifizierung bis 2030 verpflichtet. Wir müssen ein Produkt bekommen, das die Nachfrage befriedigt, und dann können wir hoffentlich darauf aufbauend eine Softwarelösung mit unendlicher Skalierbarkeit und potenziell unendlicher Skalierbarkeit verkaufen Margen“?

Eines der Ziele, die wir uns zu Beginn des Jahres gesetzt haben, ist, dass jedes von uns verkaufte Hardwareprodukt mit einer Softwarelösung gebündelt wird. Auf diese Weise bauen wir das Geschäft auf. Als Kunde wollen Sie die Software, weil die Software für Sie einen Mehrwert schafft. Es ist nicht so, dass wir Ihnen Software aufzwingen wollen. Wir werden Software verwenden, die Ihnen hilft, Geld zu sparen. Der Verkauf ist ziemlich unkompliziert und ziemlich einfach. Ich gehe nicht davon aus, dass wir Hardwareprodukte verkaufen werden, die nicht mit Software gebündelt sind.

Wenn Sie an FedEx und DHL denken, wollen die großen Kunden unterschieden werden. An welchen Stellen können Sie das Produkt an ihre Bedürfnisse anpassen?

Wenn Sie Software an ein Unternehmen und nicht an Verbrauchersoftware verkaufen, müssen Sie im Allgemeinen standardmäßig ein gewisses Maß an Anpassung vornehmen, da Sie in alle deren Systeme integrieren müssen. FedEx, DHL, wer auch immer, alle haben ihre eigenen Methoden, um ihr Geschäft zu führen. Sie verfügen über einen eigenen Software-Stack, bei dem es sich in der Regel um eine Kombination aus Dingen handelt, die sie selbst erstellt haben, und Tools von Drittanbietern, die sie integriert haben. Wenn man zu ihnen geht, muss man wirklich herausfinden: „Okay, wie geht es uns?“ „Unsere Software mit Ihrer integrieren, damit sie so funktioniert, wie Sie Ihr Unternehmen führen möchten?“

Unser Ziel ist es nicht zu sagen: „Hey, so führen Sie Ihr Unternehmen.“ Unser Ziel ist es zu sagen: „Wir helfen Ihnen, Ihr Unternehmen besser zu führen.“ Wir werden Sie mit den Daten und Erkenntnissen ausstatten, die Ihnen helfen, Dinge intelligenter zu machen, aber wir werden Ihnen nicht sagen, wie Sie Ihr Unternehmen führen sollen.“ Offensichtlich kennen wir ihr Geschäft nicht so gut wie sie. Es handelt sich also eher um eine unterstützende Funktion. Wir bauen nicht unbedingt maßgeschneiderte Tools für Kunden. Wir müssen herausfinden, wie wir es anschließen können, was zwangsläufig ein gewisses Maß an kundenspezifischer Arbeit erfordert.

Der Elefant im Raum ist Amazon

Es ist schwer, über potenzielle Kunden für BrightDrop zu sprechen, ohne über den Elefanten im Raum zu sprechen, nämlich Amazon. Ich denke, die einfachste Art, ihren Einzelhandelsbetrieb oder ihr Geschäft zu beschreiben, ist eine softwarebasierte Logistikplattform. Sie hatten eineexklusive Vereinbarung mit Rivian , das auch einen elektrischen Lieferwagen hat, aber damit ist Schluss. Ist das eine Chance für Sie? Haben Sie ein Einsatzteam zusammengestellt, um Rivian bei Amazon das Geschäft abzunehmen?

Wir sprechen mit allen, und vom ersten Tag an haben wir mit jedem Akteur in der Branche gesprochen, der Waren bewegen möchte. Wenn man sich anschaut, wie die meisten dieser Flotten heute einkaufen, sieht die Realität so aus, dass sie selten auf eine einzige Quelle zurückgreifen und sagen: „Wir werden nur bei einem einzigen Hersteller einkaufen.“ Sie neigen dazu, ihre Einsätze zu verteilen und ein paar wichtige Partner auszuwählen, mit denen sie zusammenarbeiten möchten. Ich habe noch keine Flotte gesehen, die nur mit einem Partner operiert. Also ja, wir reden mit allen. Ich gehe davon aus, dass wir Transporter an alle verkaufen werden, die Waren auf dem Markt transportieren.

Amazon ist der einzige Kunde, den ich mir vorstellen kann, der sagt: „Sehen Sie, wir wollen nichts von Ihrer Software, wir brauchen nur die Transporter.“ Wir sind wirklich gut in Software.“ Wäre das der Kunde, der sagt: „Okay, wir verkaufen nur die Transporter. Das ist eine ausreichend große Chance, und wir können versuchen, überall anders etwas zu tun“?

Ja. Wie Sie sagten, ist Amazon großartig im Bereich Software – das ist ihr Kern –, aber sie benötigen zumindest Konnektivität und Daten, um die Software, die sie entwickeln, ausführen zu können. Amazon denkt immer noch darüber nach. Sie haben viel Geld und viele talentierte Leute, also könnten sie theoretisch alles bauen. Ich denke, sie müssen entscheiden, was das Kernstück ist.

Ich glaube nicht, dass sie darauf eingehen wollen: „Okay, wir werden unsere eigenen Fahrzeuge besitzen und warten und versuchen, den Wartungsplan für Elektrobatterien herauszufinden.“ Sie werden weiterhin Software von uns benötigen. Sie können das gerne tun, wenn sie wollen, aber ich glaube nicht, dass sie dort ihre Zeit verbringen müssen. Ihre Zeit besteht darin, ihr eigenes Logistiksystem herauszufinden und herauszufinden, wie sie sich als Teil ihres Wettbewerbsvorteils am effizientesten und mit der höchsten Geschwindigkeit bewegen.

Ich denke, es gibt viele Möglichkeiten für uns, mit ihnen zusammenzuarbeiten, aber wir arbeiten möglicherweise auf andere Weise mit ihnen zusammen als mit anderen Unternehmen. Der Umfang des Software-Stacks, den sie benötigen, unterscheidet sich möglicherweise von dem anderer Kunden. Ich denke, dass es für jeden Kunden etwas anders aussehen kann. Aber es gibt dort eine Kernfunktionalität, die sie wirklich wollen und brauchen. Die Skaleneffekte, die entstehen, wenn ein Spieler es baut und es an mehrere Anbieter verkaufen kann, sind vorteilhaft, im Vergleich dazu, alles nur für den eigenen Betrieb zu bauen.

Sehen Sie sich Rivians Herausforderungen bei der Skalierung an und sagen Sie: „Puh, es ist gut, dass wir GM im Rücken haben“, oder stehen Sie vor denselben Herausforderungen?

Nun, wenn ich mir die Veränderungen ansehe, die in den letzten 12 Monaten in der Startup-Welt für Elektrofahrzeuge stattgefunden haben, ist das ziemlich dramatisch. Wir kamen aus einer Welt, in der Kapital fast kostenlos war, also war überall Geld vorhanden und es ermöglichte vielen Unternehmen, sich in einem Bereich wie der Automobilindustrie zu engagieren, deren Markteinführung unglaublich teuer ist. Es ist unglaublich schwer und dauert lange. Dann plötzlich, als die Zinssätze zu steigen begannen, änderte sich die gesamte Stimmung und die Bewertungen von Start-ups gingen in den Keller. Es ist schwer.

Wenn ich mir anschaue, wo sich BrightDrop befindet, teilen wir nicht viele der Probleme, mit denen die Startups in diesem Bereich konfrontiert sind. Eine große Herausforderung, mit der sich derzeit jeder konfrontiert sieht, ist die Skalierung. Die Frage der Lieferkette stellt die Automobilindustrie vor große Herausforderungen.

GM verfügt hier über enormes Know-how. Wir wissen, wie man die Fahrzeugproduktion skaliert, und wir skalieren sie gerade. Wir haben unsere Fabrik in Ontario, Kanada, und wir bauen diese schnell aus und bringen Fahrzeuge vom Markt. Wir haben nicht viele Herausforderungen. Das hängt wirklich mit der Unterstützung von GM zusammen. Sie wissen, wie man Batterien verwaltet, wie man Elektrofahrzeuge baut, wie man die Produktion skaliert und wie man die Lieferkette und das Lieferkettenrisiko verwaltet. Es ist wirklich schwer, all das Zeug von Grund auf aufzubauen.

Elon hat viel darüber gesprochen, wie schwierig es war, Tesla auf den Weg zu bringen, und dass sie mehrmals fast bankrott gegangen wären. Es ist ein sehr schwieriges Umfeld und man braucht viel Kapital. Es gibt einige großartige Start-ups und einige wirklich kluge Leute, und ich würde gerne sehen, dass es vielen von ihnen gut geht, aber es werden schwierige 18 bis 24 Monate in diesem Bereich. Ich denke, wir werden viele Unternehmen vor großen Herausforderungen erleben.

Sogar GM wird jedoch herausgefordert, oder?

Richtig.

GM hat viele Versprechungen darüber gemacht, wie schnell sie elektrifizieren werden und was die Autos sein werden, aber im Moment gibt es nur zwei oder drei davon. Der Hummer EV zählt kaum. Es handelt sich um ein Konzeptauto, das tatsächlich ausgeliefert wurde, was auf seine Art bemerkenswert ist, aber es ist nicht für jeden gedacht und wird nicht in großen Stückzahlen ausgeliefert. Wenn Sie darüber nachdenken: „Okay, es gibt Engpässe bei der Batterieversorgung und GM hat große Pläne für die Verbraucher“, wo kommen dann die Verhandlungen über BrightDrop ins Spiel? „In Ordnung, wir haben einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar und wir wachsen. „Wir werden der Batterieversorgung von GM Vorrang einräumen“? Wie soll das gehen?

General Motors wird in den nächsten Jahren viele Elektrofahrzeuge auf den Markt bringen. Es ist ein interessanter Moment in der Geschichte, denn Sie sehen diesen riesigen Ansturm, bei dem alle großen Autohersteller und Start-ups versuchen, viele Elektrofahrzeuge auf einmal auf den Markt zu bringen, und die Lieferkette ist dafür noch nicht ganz bereit. Jeder versucht herauszufinden: „Okay, wie skalieren wir so schnell wie möglich?“

Ich denke, General Motors ist besser positioniert als die meisten anderen traditionellen Automobilhersteller, weil sie viel früher und mit einem Modell der vertikalen Integration begonnen haben. GM verfügt über eine eigene Batterieplattform, die Ultium-Batterieplattform, die ein Joint Venture mit LG Chem ist. Sie begannen, in den Bau eigener Batteriefabriken in den USA zu investieren – eine inländische Versorgung, die für Anreize und andere Dinge wichtig ist. Sie haben sich auch darauf konzentriert: „Lasst uns Fahrzeuge von Grund auf bauen.“ Sie haben einfach viel früher als alle anderen angefangen und sind damit in einer viel besseren Position als die meisten Konkurrenten.

Basiert der BrightDrop-Van auf der Ultium-Architektur und werden Sie davon profitieren?

Ja, wir verwenden die Ultium-Batterien. Es stimmt, dass es selbst für ein Unternehmen wie General Motors schwierig ist, all diese Dinge sehr schnell auf einer völlig neuen Plattform zu skalieren. Es werden immer noch Probleme behoben. Ich habe eine Innenansicht, um zu sehen, dass es dem Unternehmen sehr gut geht, also bin ich sehr zuversichtlich, aber es muss eine Priorisierung geben, wohin die Batterien gehen.

Ich denke, General Motors betrachtet BrightDrop als einen der wichtigsten Wachstumstreiber des Unternehmens, daher bekommen wir unseren gerechten Anteil an Batterien. Ich gehe davon aus, dass wir dies im Laufe der Zeit auch weiterhin tun werden. Sogar die großen Unternehmen müssen bei der Skalierung von Elektrofahrzeugen Starthilfe leisten und von Null auf Eins vorgehen. Auf dem Weg dorthin wird es sicherlich Unebenheiten geben, aber ich denke, dass der langfristige Weg recht rosig aussieht.

Wenn Sie mehr Nachfrage haben, als die Ultium-Abteilung liefern kann, dürfen Sie als GM-Abteilung andere Batterien beschaffen?

Dürfen wir? Ja. Würden wir das wollen? Wahrscheinlich nicht.

Die Ultium-Plattform ist eine wirklich großartige Plattform, und Sie haben wahrscheinlich schon einiges darüber gesehen. Es handelt sich um eine Gesamtarchitektur, die es Ihnen ermöglicht, verschiedene Batteriegrößen und -formen zu konfigurieren und verschiedene Arten von Zellen zu verwenden: Pouch-Zellen, prismatische Zellen oder herkömmliche zylindrische Zellen. Es ist eine sehr flexible Architektur.

Da Fahrzeuge zusammenkommen, müssen die Batteriesoftware und die Batteriearchitektur in alle anderen Komponenten integriert sein. Es ist nicht dasselbe, als ob Sie Ihre Fernbedienung für Ihren Fernseher hätten, bei der Sie einfach die Batterien ein- und auswechseln könnten, und es spielt keine Rolle, um welche Marke es sich handelt. Sie sind ziemlich eng mit der Gesamtarchitektur des Fahrzeugs verbunden, sodass es nicht einfach ist, sie auszutauschen. Könnten wir es schaffen? Ja, aber ich glaube nicht, dass wir dazu einen Grund haben. Die Ultium-Plattform wird ziemlich schnell skalieren und uns das bieten, was wir brauchen. Ich glaube nicht, dass es bessere Batterien gibt.

Bei den letzten beiden Fragen handelt es sich um große Fragen. Sie haben zu Beginn des Gesprächs gesagt, dass Sie wirklich etwas gegen den Klimawandel tun wollen. Offensichtlich hat BrightDrop, das EV-Unternehmen und die Lieferung dort viel mit dem Klimawandel zu tun. Ich schaue mir hier eine Statistik an, die besagt: „Das derzeitige Tempo der Elektrifizierung im Transportwesen ist nicht schnell genug, um die schlimmsten Auswirkungen des Klimawandels zu verhindern.“ Verspüren Sie auf dieser Seite Ihres Gehirns den Druck, noch schneller zu werden und noch stärker zu pushen?

Was mich jeden Tag aufs Neue motiviert, ist, dass dieses Geschäft erfolgreich sein muss. Nicht nur, weil wir wollen, dass es gelingt, sondern weil der Planet es braucht, um erfolgreich zu sein.

Aus planetarischer Sicht befinden wir uns absolut in einer Krise. Wir sehen die Auswirkungen des Klimawandels bei Tornados, den Überschwemmungen in Kalifornien, den Dürren in Colorado oder den Bränden, die es gibt. Diese Auswirkungen des Klimawandels betreffen alle und die Katastrophen nehmen zu. Wir brauchen wirklich eine konzertierte Anstrengung. Wir arbeiten an einem Stück vom Kuchen und viele andere Leute arbeiten an vielen anderen Stücken, aber wir brauchen es, um erfolgreich zu sein, und wir brauchen es, um sehr schnell voranzukommen.

Innerhalb des Unternehmens sind die Menschen, die bei BrightDrop arbeiten, Menschen, die ihre Intelligenz, ihre Fähigkeiten und ihre Leidenschaften nutzen und sie zur Lösung eines wichtigen Problems einsetzen wollen, anstatt etwas zu sagen wie: „Okay, wie kann ich das optimieren?“ Klickrate auf eine Anzeige in meinem Instagram-Feed?“ Es ist eine sehr motivierende Kraft für mich. Ich denke, das ist eine sehr motivierende Kraft für unser Team.

Es gibt noch viel zu tun, aber ich bin sehr optimistisch. Wir verfügen jetzt tatsächlich über die Technologien, um dem Klimawandel einen großen Einhalt zu gebieten. Sie sehen, wie im gesamten Ökosystem Technologien entstehen, die sich auch mit anderen Teilen befassen, nicht nur mit dem Transport, sondern auch mit der Stromspeicherung oder Stromerzeugung. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir über die nötige Technologie verfügen, wir müssen uns nur darauf konzentrieren, und unser Geschäft ist sehr darauf ausgerichtet.

General Motors ist als Unternehmen sehr darauf konzentriert, diesen Wandel hin zu Netto-Null voranzutreiben. Mary Barra war die erste CEO eines großen Herstellers, die verkündete: „Bis 2035 werden wir bei Privatfahrzeugen rein elektrisch fahren“, und sie hat das nötige Kapital investiert, um dies zu verwirklichen. Es gibt noch viel zu tun, aber wir haben viele kluge Leute und viel Leidenschaft dahinter, und ich denke, wir werden einen großen Einfluss haben. Wird es ausreichen, um die schlimmsten Auswirkungen zu stoppen? Ich bin mir nicht sicher, aber ich denke, wir können dorthin gelangen.

Sie haben eine wirklich große Vision dafür entworfen, wie BrightDrop Drop funktionieren soll. Man verpackt die Pakete, die auf die Lastwagen gehen, in Containern, diese parken mitten in der Stadt, dann bringt eine Armee von Arbeitsbienen auf E-Bikes und motorisierten Karren die Pakete zu ihren Plätzen, kommt zurück zu den Lastwagen und dann zu den Lastwagen verlassen. Wir haben alles sauberer und effizienter gemacht. Passiert das schon? Haben Sie diesen Test durchgeführt? „Okay, wir wollen die größte Vision, die wir haben, um von Anfang bis Ende zu arbeiten.“ Hast du es gesehen?

Ja. Das, worüber wir öffentlich sprechen können, ist der Test, den wir mit FedEx durchgeführt haben, bei dem sie mit diesen Trace-E-Carts 25 Prozent mehr Pakete pro Tag ausliefern konnten als ohne. Wenn man einem Unternehmen eine neue Technologie einbringt, ist es normalerweise ein großer Gewinn, eine Verbesserung um 5 oder 6 Prozent zu erzielen. Zahlen wie 25 Prozent sieht man nie. Tatsächlich waren sie beim ersten Blick so groß, dass wir sagten: „Wir müssen einen Fehler gemacht haben.“ Lassen Sie uns die Zahlen noch einmal durchgehen – und dann noch einmal.“ Die Zahlen kamen immer wieder zurück, also führten wir diesen Test in anderen Städten durch und sahen ähnliche Dinge.

Es ist wirklich bahnbrechend und es ist nur der Ausgangspunkt. Dabei wurde wirklich nicht die gesamte Leistungsfähigkeit der Software genutzt. Wir haben letztes Jahr ein Unternehmen namens Marain übernommen, das aus dem Autonomous Systems Lab von Stanford hervorgegangen ist. Es wurde eine ganze Reihe von Technologien rund um die Optimierung von Routen und Ladevorgängen entwickelt und dabei maschinelles Lernen und Simulation eingesetzt. Sie können im Wesentlichen 20.000 Kombinationen der Routen Ihrer Stadt in etwa einer Stunde absolvieren und mit besseren Lösungen zurückkommen.

Während wir beginnen, dies gemeinsam mit Partnern durchzuführen, sehen wir große Chancen, die Dinge noch besser zu machen. Es ist ziemlich augenöffnend, wenn man ein Unternehmen hat, das schon seit langer Zeit ein Geschäft betreibt und denkt: „Hey, wir haben das ziemlich gut verstanden“, aber dann kann man mit Daten darauf zurückkommen, die sagen: „Hey, Es gibt tatsächlich einen intelligenteren Weg, dies zu tun, und Sie können einen größeren Mehrwert erzielen.“ Sie können ihnen zeigen, wie diese Daten aussehen und wie Sie diese Änderungen vornehmen können. Es ist ziemlich aufregend. Wie ich schon sagte, wir stehen ganz am Anfang dieser Reise, es gibt also noch viel zu tun, aber ich bin sehr optimistisch, wo wir gerade stehen.

Lassen Sie mich das auf die Gegenwart übertragen. Das ist die Vision. Sie haben den Test durchgeführt und die Zahlen gesehen und gesehen, wohin es führen könnte, und darüber hinaus gibt es noch einiges mehr. Im Moment geht es darum, zu den Kunden zu gehen und es umzusetzen. Was kommt als nächstes für BrightDrop? Was ist der nächste konkrete Schritt, der Ihnen dabei hilft, diese Vision zu erreichen?

Wir haben die letzten zwei Jahre damit verbracht, Prototypen zu bauen und Dinge mit Kunden vor Ort zu testen, und 2023 ist das Jahr, in dem wir von wissenschaftlichen Projekten, Labors und Experimenten zur tatsächlichen Kommerzialisierung dieser Produkte übergehen. Wir gehen auf den Markt und arbeiten mit allen größten Playern in diesem Bereich zusammen, mit Transportern, E-Carts und Software. Wie gesagt, unser Ziel ist es, dieses Jahr einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar zu erzielen. Das ist ein großer Umdenken für das Team, und alle sind von dieser Gelegenheit sehr begeistert und motiviert.

Wenn wir einen Blick nach vorne werfen, bringen wir unseren zweiten Van auf den Markt. Der Zevo 600 ist jetzt live und wir werden den Zevo 400 später in diesem Jahr auf den Markt bringen. Wenn Sie an die Technologien denken, die es gibt, wie zum Beispiel unser Schwesterunternehmen Cruise, was passiert, wenn Sie autonomes Fahren mit Lieferung verbinden? Das ist ziemlich interessant. Wenn Sie über die Containerisierung nachdenken und darüber, wie Sie diese mit der Robotik verbinden können, denken Sie an ein fahrerloses Fahrzeug, das Container oder Schließfächer bereitstellt, in denen Sie Pakete auf dem Bürgersteig abholen können.

Es passieren so viele spannende Dinge in der Technologie, und das alles lässt sich hervorragend auf diesen Bereich übertragen, in dem wir alle Dinge, die wir online bestellen, schnell, sicher, intelligent, bequem und emissionsfrei an unsere Haustür bringen. Der Himmel ist das Limit.

Im vergangenen Herbst haben wir ein neues Produkt für Lebensmittel eingeführt, das wir gemeinsam mit Kroger im Feld getestet haben. Ich denke, dass der Lebensmitteleinzelhandel ein weiterer sehr interessanter Bereich ist, da er seit der Pandemie hinsichtlich der Anzahl der Bestellungen explosionsartig ansteigt. Es gibt jede Menge Ineffizienz; Die meisten Lebensmittelhändler verlieren Geld durch die Lieferung von Lebensmitteln. Es gibt intelligentere Möglichkeiten, dies zu tun und dieser Kundennachfrage gerecht zu werden. Wir freuen uns auch über diesen Raum. Es kommt also noch viel mehr.

Das ist großartig. Nun, Travis, vielen Dank, dass Sie heute bei Decoder dabei sind. Es hat wirklich Spaß gemacht, mit dir zu reden.

Danke, Nilay. Es war eine große Freude, hier zu sein. Das Gespräch hat mir sehr gut gefallen.

Ein Podcast über große Ideen und andere Probleme.

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